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Konflikte am Arbeitsplatz – Was tun?

serviceartikel konflikte

 

Konflikt (lat. confligere:  zusammenstoßen, zusammengeraten, kämpfen; PPP conflictum)

 

Eine Definition:.
Die Albert-Ludwigs-Universität ist stolz auf die Vielfalt der Menschen, die hier zusammen arbeitet und forscht. Natürlich sind Auseinandersetzungen und Konflikte im menschlichen Miteinander allgegenwärtig und gehören auch zum betrieblichen Alltag. Das Zusammentreffen unterschiedlicher Interessen, Zielsetzungen oder Wertvorstellungen von Menschen, die miteinander unvereinbar sind oder erscheinen, können zum Konflikt führen. Im günstigen Fall können diese Impulse für notwendige Veränderungen und Entwicklungen geben.


Es gibt unterschiedliche Arten von Konflikten, entscheidend ist, wie mit ihnen umgegangen wird, um eine Eskalation oder Mobbing zu verhindern. Meinungsverschiedenheiten oder Unstimmigkeiten können meist durch ein unmittelbares Gespräch oder eine Entschuldigung behoben werden.  Wenn diese Maßnahmen jedoch nicht greifen,  eine angespannte Situation eine Dynamik entwickelt, die nicht mehr aufzufangen ist, so möchten wir Ihnen hier mögliche Anlaufstellen und Hilfsangebote vorstellten. 

 

Konflikte Mobbingkonflikte mobbing
Belästigung/Stalkingbelästigung/stalking
Chancengleichheitchancengleichheit

 

Neben den oben stehenden Beratungsstellen, die Sie in den unterschiedlichen Problemsituationen unterstützen, hat die Universität einen allgemeingültigen Verhaltenskodex definiert:

Die folgende Vereinbarung zum Partnerschaftlichen Verhalten an der Albert-Ludwigs-Universität wird derzeit überarbeitet.

Hilfen zur Lösung von Konflikten

Partnerschaftliches Verhalten an der Albert-Ludwigs-Universität Freiburg;
Verwirklichung der Zielsetzungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG)

Präambel
Als Ausbildungsstätte hat die Universität Freiburg eine besondere Verantwortung und Vorbildfunktion für junge Menschen: Leistungen im Studium und in der Forschung wie auch der Ausbildungserfolg können nur in einer Umgebung des intakten Miteinanders gedeihen. Eine Universitätskultur, die partnerschaftliches Verhalten aller Beteiligten und fairen Wettbewerb in Lehre , Forschung und am Arbeitsplatz schätzt, bildet die Basis für ein positives Arbeitsklima und ist damit eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg. In der Strategieplanung des Rektorats vom März 2004 sind diese Grundsätze und Ziele verankert und die hieraus folgenden Maßnahmen ausführlich dargestellt.

1. Grundsätze
Alle Mitglieder, insbesondere diejenigen in Leitungs- und Führungspositionen sind verpflichtet, dafür Sorge zu tragen, dass Mobbing und Diskriminierung sowie Benachteiligungen aus Gründen der Rasse, ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion, Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität verhindert oder beseitigt werden und auch dafür, dass die Ausnutzung von Abhängigkeitsverhältnissen im Studium und am Ausbildungs- und Arbeitsplatz, sowie sexuelle Belästigung nicht stattfinden und nicht geduldet, sondern vielmehr als Rechtsverletzung behandelt werden. Die Universität sieht ihre Mitglieder verpflichtet, diese Grundsätze einzuhalten.

2. Verhaltenskodex
Alle Universitätsmitglieder sind verpflichtet, zur Einhaltung des Arbeitsfriedens und zu einem guten Arbeitsklima beizutragen. Hierzu gehört vor allem, die Persönlichkeit der einzelnen Mitglieder zu respektieren, auf Probleme am Arbeitsplatz zu achten, sie wahrzunehmen und Konfliktsituationen frühzeitig anzusprechen. Sind Beschäftigte betroffen durch anhaltende Konflikte, sexuelle Belästigung, Benachteiligungen, Diskriminierung, Mobbing usw., so ist dies Anlass zum Handeln; dies gilt auch, wenn man nicht selbst, sondern Kolleginnen und Kollegen betroffen sind. Alle Beschäftigten können und sollen dazu beitragen, dass Benachteiligungen, Belästigungen, Diskriminierung und Mobbing bei uns mehr und mehr verhindert und Konflikte schnell geklärt werden, indem sie

  • sich um kollegiale Wertschätzung und eine Atmosphäre der gegenseitigen Anerkennung und Offenheit bemühen,
  • sich als Vorgesetzte und Personalverantwortliche für die Würde ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv einsetzen,
  • offen ihrer Missachtung von Benachteiligungen, sexueller Belästigung, Diskriminierung und Mobbing, usw. Ausdruck geben,
  • offen mit Einzelnen oder im Team Konfliktsituationen besprechen,
  • benachteiligte oder belästigte Kolleginnen und Kollegen unterstützen und ermutigen, sich zur Wehr zu setzen.

3. Beschwerdestelle im Sinne des AGG
Offizielle Beschwerdestelle im Sinne des AGG ist Herr Schindler bzw. als Vertretung Frau Schellinger im Personaldezernat.

4. Möglichkeiten zur positiven Konfliktlösung
4.1. Beratungs- und Vermittlungsgespräche
All diejenigen, die sich im Sinne der Grundsätze (Ziff. 1) benachteiligt oder durch die Verhältnisse am Arbeitsplatz (egal ob Mitarbeiter/in oder Vorgesetzte/r) im Sinne des Verhaltenskodex (Ziff. 2) belastet fühlen, sollen ermutigt werden, die vielfältigen, vertraulichen Beratungsangebote unserer Universität in Anspruch zu nehmen:

  • Psychosozialer Beratungsdienst der Universität, Tel. 4467
  • Personalvertretung, Tel. 6900
  • Schwerbehindertenvertretung, Tel. 6906
  • Jugend- und Auszubildendenvertretung, Tel. 6900
  • Gleichstellungsbeauftragte, Tel. 4299
  • Beauftragte für Chancengleichheit für Verwaltung und Technik, Tel. 4411
  • Betriebsärztlicher Dienst, Tel. 4368

Die angesprochene Beratungsstelle kann mit dem Einverständnis der betroffenen Person ein erstes Vermittlungsgespräch mit dem Ziel einer schnellen Lösung initiieren.
Zudem stehen als Ansprechpartner die Vorgesetzten oder die zuständigen Abteilungsleiter des Personaldezernats zur Verfügung (z.Zt. Herr Schindler für Beamte, Tel. 4326, bzw. Herr Heisch für Tarifbeschäftigte, Tel. 4344). Auch von diesen Personen kann - gegebenenfalls unter Hinzuziehung eines Personalratsmitglieds - versucht werden, eine Lösung zu finden.
Zum Abschluss der Konfliktlösung auf dieser Stufe sollte ein gemeinsames Gespräch der am Konflikt beteiligten Parteien unter Beteiligung der Personalabteilung und des Personalrates im Rahmen seiner Zuständigkeit stattfinden.

4.2 Schlichtung oder andere Maßnahme
Haben die Bemühungen nach 4.1. nicht zur Konfliktlösung geführt, können sich die am Konflikt Beteiligten gegebenenfalls unter Hinzuziehung einer Person des Vertrauens (zum Beispiel Personalvertretungsmitglied)an den Kanzler wenden mit der Bitte, Maßnahmen zur Konfliktlösung einzuleiten. Diese Anrufung des Kanzlers muss innerhalb von zwei Wochen nach der letzten Aktivität auf Stufe 4.1. bzw. nach dem Eintritt des letzten Konfliktfalls geschehen.
Der Kanzler wird unverzüglich tätig. Er leitet entweder eine Schlichtung ein oder unterbreitet dem Rektor einen Vorschlag für eine andere Maßnahme zur Konfliktlösung (z. B. Mediation), es sei denn, er hält eine Entscheidung über eine sofortige arbeitsrechtliche Maßnahme im Sinne von 4.3 für notwendig.
Soll eine Schlichtung stattfinden, wird diese unverzüglich – in der Regel vom Personaldezernenten – anberaumt. Das Gespräch wird dann zusammen mit einem Personalratsmitglied sowie einem Mitglied der Psychosozialen Beratungsstelle unserer Universität durchgeführt. Im Einzelfall kann auch eine andere Zusammensetzung der Gesprächsteilnehmer bestimmt werden, zum Beispiel bei einer Mediation. Andere Personen aus den Mitarbeitervertretungen können hinzugezogen werden, wenn dies zur Klärung der Situation erforderlich ist.
Die Parteien werden in diesem Verfahren angehört. Die Schlichtungs-Gruppe stellt die Tatsachen fest. Diese Gruppe erarbeitet sodann einvernehmlich einen Lösungsvorschlag für den Kanzler in der Regel binnen 4 Wochen.
Wird dieser von den Konfliktparteien akzeptiert, wird von der Personalverwaltung nach 3 Monaten überprüft, ob die Maßnahmen zum Erfolg geführt haben. Wenn nicht, wird der Kanzler informiert.

4.3. Entscheidung der Dienststelle
Hält der Kanzler eine sofortige Entscheidung über eine arbeits- oder dienstrechtliche Maßnahme für nötig oder kommt ein Schlichtungsgespräch nicht zu Stande, trifft der Kanzler diese Entscheidung bzw. unterbreitet er dem Rektor als Dienstvorgesetztem einen abschließenden Entscheidungsvorschlag. Dies gilt auch, wenn ein Lösungsvorschlag gemäß 4.2 von den Beteiligten nicht akzeptiert wird.

4.4
Das Recht der Betroffenen, sich direkt an den Dienstvorgesetzten zu wenden, bleibt unberührt, ebenso bleiben die Zuständigkeiten des Dienstvorgesetzten gem. § 11 Abs. 5 LHG unberührt.

Wolf-Eckard Wormser
Kanzler
 
Professor Dr. Wolfgang Jäger
Rektor
 

Links:

 

konflikte mobbing

Konflikte

Kleinere Konflikte gehören zum Alltag. Wenn sie jedoch größer werden, eskalieren, haben alle Beschäftigten die Möglichkeit und das Recht auf Unterstützung und Beratung.
In einem sozialen Gefüge wie der Universität mit vielen hierarchischen Strukturen ist es wichtig, dass niemand ungehört bleibt oder überhört wird.

Die folgenden Informationen wurden uns vom Psychosozialen Beratungsdienst, Frau Stienkemeier-Tisch und Frau Portscht, zur Verfügung gestellt.

Was versteht man unter einem Konflikt
Ein sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen, wobei wenigstens eine Person Unvereinbarkeiten im Denken / Vorstellen / Wahrnehmen und/oder im Fühlen oder Wollen mit der anderen Person so erlebt, dass er/sie beeinträchtigt wird.
Konflikte können die wichtige Information enthalten, dass eine Veränderung notwendig ist. Nach einer Konfliktlösung kann dies einen verbesserten Umgang miteinander ermöglichen.
Da sich Konflikte nicht immer einfach so in Luft auflösen, erhalten Sie im Folgenden Informationen zum Thema Konflikte, (für einen konstruktiven Umgang mit diesen).

Den Problemen auf die Spur kommen …
Jeder Konflikt ist anders. Um Konflikte besser zu verstehen, diesen gut zu begegnen, sie zu bearbeiten und eine Lösung zu finden, ist es zunächst sinnvoll, eine Vorstellung davon zu bekommen, was Gegenstand des Konflikts ist bzw. was hinter dem Konflikt stecken könnte und welche Ursachen verantwortlich sind. Dieses Wissen kann für den praktischen Umgang mit Konflikten nützlich sein.

Welche Arten von Konflikten gibt es

  • Veränderungskonflikte:
    Diese können durch Umstrukturierungen, durch neuen Aufgaben und Anforderungen entstehen. Und natürlich auch, wenn Neues (z.B. Programme) eingeführt werden oder Abläufe verändert werden.
  • Verteilungskonflikte:
    Hierbei geht es um den Kampf um Anerkennung und Ressourcen. Solche Konflikte entstehen dann, wenn sich Mitarbeiter*innen z.B. in Bezug auf ihre Ausstattung oder den Kommunikations- und Informationsfluss ungerecht behandelt oder benachteiligt fühlen. Auch wenn Kolleg*innen in der Abteilung Privilegien haben, kann das zu einem Verteilungskonflikt führen.
  • Zielkonflikte:
    Kommen bei Gegensätzen in Bezug auf Absichten bzw. Interessen zustande: zum einen, wenn es Uneinigkeit über Ziele gibt oder, wenn es Uneinigkeit darüber gibt, wie ein Ziel erreicht werden sollte.
  • Beziehungskonflikte:
    Sie können dann entstehen, wenn die „Chemie“ nicht stimmt und es Antipathien gibt,  Unverständnis für Verhaltensweisen oder Überzeugungen und Werten des/der Anderen. Da Menschen sehr verschieden sind und im Arbeitskontext oft unterschiedlichste Menschen aufeinandertreffen, kommen Beziehungskonflikte häufig vor.
  • Rollenkonflikte:
    Auch Rollenkonflikte kommen vergleichsweise häufig vor, weil jede/r von uns mehrere soziale Rollen und Funktionen hat: wir sind Vorgesetzte und Mitglied eines Teams, wir sind Kolleg*in und Projektleiter*in, wir sind Verwaltungsangestellte/r und Personalrat/-rätin, wir sind Mitarbeiter*in und Mutter oder Vater. Oft durchkreuzen sich die verschiedenen Rollen im Arbeitsalltag und die verschiedenen Erwartungen sind nur schwer oder gar nicht zu erfüllen.
  • Rollenkonflikte können uns auch innerlich quälen, ohne dass andere sichtbar in diesen Konflikt involviert sind: z.B. in unseren gesamten Rollen als Arbeitnehmer*in, als Kolleg*in, als Partner*In, als Eltern, als Freund*in … nämlich dann, wenn wir das Gefühl haben der ein oder anderen Rolle nicht gerecht zu werden.
  • Machtkonflikte:
    Entstehen dann, wenn es Uneinigkeit gibt über Positionen und Kompetenzen bzw. eine ungleich empfundene Machtverteilung und Dominanz.
  • Wertekonflikte:
    Alle von uns haben Werte die wir im Lauf des Lebens erlernt und entwickelt haben. Wir haben Ansichten darüber, was gut und was böse, was richtig und falsch ist. Bei Uneinigkeit über Grundeinstellungen und unterschiedliche Haltungen z.B. über Politik, zum Umgang mit Flüchtlingen, in Umweltfragen, können „Welten“ aufeinanderprallen und sich Konflikte entwickeln.

Welche Fehler und Fallen im Umgang mit Konflikten können passieren

  • Konflikte werden erst einmal nicht angesprochen, sondern unter den Teppich gekehrt, eine Auseinandersetzung wird „des lieben Friedens willen“ vermieden.
  • Möglicherweise wird die Situation bagatellisiert, ignoriert, ev. im eigenen Interesse instrumentalisiert, rationalisiert, toleriert.
  • Der Versuch einer Konfliktlösung läuft nur auf der sachlichen Ebene. Kränkungen und Gefühle werden nicht angesprochen, ignoriert oder überspielt.
  • Konfliktlösungen werden vertagt, nach dem Motto: „Kommt Zeit, kommt Rat“.

Welchen Verlauf können Konflikten nehmen– Eskalationsdynamik
Wird ein Konflikt nicht frühzeitig geklärt, besteht die Gefahr, dass dieser eine Eigendynamik annimmt, sich immer mehr verstärkt und schließlich eskaliert. Dies kann sich über Wochen und Monate aufbauen. Ein mehrstufiges Stufenmodell versucht diese Konflikteskalation zu beschreiben und gibt auch Empfehlungen, was in welcher Stufe hilfreich sein kann.

Phase I            1.  Verhärtung
                                              2.  Debatte, Polemik    
                                                                     3.  Taten statt Worte
Konstruktive Konfliktlösung wahrscheinlich                                                           win-win
 
Phase II           4.  Images und Koalitionen
                                              5.  Gesichtsverlust
                                                                     6.  Drohstrategien
Konstruktive Konfliktlösung erschwert, ab Stufe 5. professionelle Hilfe empfohlen    win-lose

Phase III 
         7. Begrenzte Vernichtungsschläge
                                                8.  Zersplitterung
                                                                      9. Gemeinsam in den Abgrund  
Nichts geht mehr …                                                                                           lose-lose

Was können Vorgesetzte (in einem Konfliktfall) tun? Vorschläge für Interventionen:

  • Aufgaben neu verteilen / Einzelnen Sonderaufgaben oder besondere Aufgaben übertragen
  • Regelmäßige Arbeitsplanung im Team zusammen mit Vorgesetzten
  • Verbindliche Regeln aufstellen und deren Einhaltung überprüfen
  • Konflikt-Beteiligte räumlich trennen
  • Informations- und Kommunikationsfluss überprüfen
  • Regelkommunikation einführen: regelmäßige Team- und Dienstbesprechungen initiieren und installieren
  • Personelle Entlastung schaffen
  • Team-Tag  
  • Arbeitsrechtliche Maßnahmen, wie Ermahnungen/Abmahnungen vornehmen
  • Nutzen der internen Angebote: einbeziehen der Personalabteilung und der Universitätsdienste  
  • Inanspruchnahmen von Coaching, Mediation

 

Warum sind diese Themen auch für Kolleginnen/Kollegen wichtig
Wegschauen ist leichter als hinschauen und helfen. Gerade in Situationen, in denen bspw. ein/e Kollege/Kollegin ausgegrenzt wird, ist es wichtig sich nicht einfach der Gruppe der „Stärkeren“ anzuschließen. Keinesfalls sollte in der „Gerüchteküche“ mitgemischt und weiter „hochgekocht“ werden. Wenn keine/r mitmacht oder einfach „mitläuft“, wird auch keine/r ausgegrenzt.
Scheuen Sie nicht davor zurück, sich Unterstützung und Hilfe zu holen! Nicht nur Betroffene selbst, auch Kolleg*innen wie auch Vorgesetzte aus allen Arbeitsbereichen der Universität können sich  sie sich beraten lassen und/oder ein Coaching in Anspruch nehmen.

Sonderfall Mobbing/Mobbing-Handlungen

Regelung zum Schutz vor Mobbing und Mobbing-Handlungen

Eine Definition
Die Grenzen zwischen einem Konflikt und Mobbing sind oft fließend und nicht unbedingt einfach zu erkennen. Mobbing ist die Sonderform eines Konfliktes, die in der Regel aus einer Eskalation hervorgeht. Von Mobbing ist dann zu sprechen, wenn eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter systematisch und wiederholt über einen längeren Zeitraum (juristisch relevant ist ½ Jahr) direkt oder indirekt feindseligen Angriffen und Mobbing-Handlungen ausgesetzt ist, mit dem Ziel diesen Menschen zu schädigen, auszugrenzen, zu zermürben.
Dies geschieht z.B. durch: üble Nachrede, Verbreitung falscher Tatsachen, Stimmungsmache, Gerüchte streuen, lächerlich machen, beschämen, herabwürdigen, ignorieren, verbale Aggression, Ausgrenzen und Isolierung z.B. durch Vorenthalten von Information oder Zuweisung eines Arbeitsplatzes ohne Anschluss an Kolleginnen und Kollegen, ohne Möglichkeit zur Kommunikation und Zugang zu Informationen, Zuweisung sinnloser, kränkender, unattraktiver, unlösbarer oder gar keiner Aufgaben, „wegnehmen“ wichtiger Arbeitsaufgaben, Zerstörung von Arbeitsgeräten oder verschwinden lassen von Unterlagen, (sexuelle) Belästigung, Drohgebärden und Tätlichkeiten.

Verbot von Mobbing am Arbeitsplatz
Das Leitbild der Universität, mit den Grundsätzen eines partnerschaftlichen Miteinanders/eines respektvollen Umgangs miteinander und der Aufgabe aller, ein gutes Arbeitsklima mitzugestalten, bedeutet auch die Würde des Einzelnen und dessen Persönlichkeit zu respektieren.
Die Universität verbietet Mobbing ausdrücklich.

Verfahren bei Mobbing
Von Mobbing betroffene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wenden sich unverzüglich an den/die direkte Vorgesetzte/n. Ist die/der Vorgesetzte involviert, wendet sich die betroffene Person an die nächsthöhere hierarchische Ebene. Opfer von Mobbing oder Mobbing-Handlungen können sich auch an den Personalrat, den Psychosozialen Beratungsdienst, Beauftragte für Chancengleichheit, Schwerbehindertenvertretung… wenden
Bei Vorliegen der Schweigepflichtentbindung  haben diese Einrichtung die Verpflichtung die Personalabteilung zu unterrichten.
Der/Die Vorgesetzte/die Leitung ist verpflichtet allen Hinweisen von Mobbing und Mobbing-Handlungen nachzugehen und diese aufzuklären. Dabei können sie sich Unterstützung von den verschiedenen Diensten holen.
Empfehlenswert ist es zuerst Einzelgesprächen zwischen der/dem Vorgesetzten und den Beteiligten zu führen. Je nach Einverständnis der Beteiligten kann ein gemeinsames Gespräch mit den Beteiligten (oder: ein runder Tisch unter Miteinbeziehung verschiedener Dienste) zur Konfliktklärung und zum Finden einer Lösung sinnvoll sein. Dies ist im Einzelfall abzuwägen und zu entscheiden.

Da Mobbing und Mobbing-Handlungen stressbedingte Erkrankungen und ernsthafte psychosomatische Beschwerden auslösen können und sich Betroffene - als schwächere/unterlegene Person -zudem in einer solchen Situation häufig nicht mehr wehren können, bedürfen sie eines besonderen Schutzes.  Deshalb sollte in jedem Einzelfall geprüft werden, ob - noch bevor der Sachverhalt aufgeklärt werden konnte – die betroffene Person/das Opfer zunächst aus ihrem Arbeitsumfeld herausgenommen werden sollte. (Ev. Kooperationsvereinbarung mit Betriebsärztlichen Dienst und Ambulanz für stressbedingte Erkrankungen für bevorzugte, sofortige Erst-Behandlung).

Nach Aufklärung des Sachverhaltes wird dann alles weitere/über weitere Interventionen/Maßnahmen entschieden.

Interventionen können sein: Gespräch/e mit dem gesamten Arbeitsumfeld des Mobbing-Opfers, Ermahnung, Abmahnung, Umsetzung, Androhung disziplinarischer Maßnahmen, Androhung von Kündigung, klare Anweisung zu künftigem Verhalten, Kündigung.
Für Umsetzung und Einhaltung der beschlossenen Maßnahme/n ist die beteiligte Führungskraft (und ev. auch die Leitung der jeweiligen Abteilung/Institut usw.) verantwortlich. Nach einem Zeitraum von ca. 4-8 Wochen sollten Umsetzung und Tragfähigkeit der Maßnahme/n überprüft werden.

Weitere Informationen und Beratung
Als Ansprechpartner stehen Ihnen der Personalrat der Universität sowie Frau Stienkemeier-Tisch und Frau Portscht vom Psychosozialen Beratungsdienst zur Seite. Bitte zögern Sie nicht, falls Sie Hilfe brauchen. Ihr Anliegen wird selbstverständlich vertraulich behandelt. Die genannten Ansprechpartner/innen werden erst und nur dann aktiv, wenn Sie das Mandat dazu erteilen.

Kontakt

Heike Stienkemeier-Tisch
Oberau 23
79102 Freiburg
Tel.: 0761 – 203 4467
Telefonische Anmeldung
heike.stienkemeier-tisch@
agj-freiburg.de
Ursula Portscht
Oberau 23
79102 Freiburg
Tel.: 0761 – 203 4468
Telefonische Anmeldung
ursula.portscht@
agj-freiburg.de
Personalrat
Friedrichstr. 41-43
79098 Freiburg
Tel.: 0761 – 203 6900

 

belästigung/stalking

Belästigung & Stalking

Belästigung & Stalking sind in allen großen Organisationen leider Realität. Hier erhalten Sie Hinweise, wie Sie reagieren können, wenn Sie solches Verhalten in Ihrem Umfeld erkennen oder vermuten.

An der Universität Freiburg sind sexuelle Belästigung und Stalking wie an jeder anderen großen Organisation leider Realität. Doch die Universität stellt sich diesem Missstand offensiv entgegen. Zum Schutz der Betroffenen schöpft sie alle gesetzlich zulässigen Maßnahmen aus und setzt die rechtlich gebotenen Sanktionen um. Mit aller Deutlichkeit sei darauf hingewiesen, dass sexuelle Belästigung und Stalking verboten und strafbar sind.

Beratung bei sexueller Belästigung und Stalking
Die Universität hat für Fragen im Zusammenhang mit sexueller Belästigung und Stalking zwei Ansprechpersonen bestellt: Katja Limbächer und Prof. Dr. Klaus Baumann. Beide bieten Betroffenen die Möglichkeit in einem geschützten Raum im Vertrauen über das Geschehene zu sprechen und gemeinsam eine Lösung zu finden. Die Beratung kann auf Wunsch auch anonym erfolgen.

Situation an der Universität
Im Alltag sind nach wie vor viele Menschen, vor allem Frauen, von sexualisierter Diskriminierung und Belästigung betroffen. Auch die Universität Freiburg als Studien- und Arbeitsort ist davon nicht ausgenommen. Besonders die ausgeprägten Hierarchien und zahlreichen Abhängigkeitsverhältnisse führen häufig zu subtilen Formen der sexualisierten Diskriminierung, Belästigung und Gewalt. Die beiden Ansprechpersonen beraten Betroffene in einem vertraulichen Erstgespräch und geben Hilfestellungen. Der Handlungsleitfaden gegen sexuelle Belästigung und Stalking bildet dabei die Arbeitsgrundlage.

Was tue ich, wenn ich sexuelle Belästigung in meinem Arbeitsumfeld erlebe? Was tue ich, wenn ich Kenntnis von Stalking habe?
Sexuelle Belästigung und Stalking sind verboten und strafbar. Die Universität hat gegenüber allen Angehörigen der Universität eine Fürsorgepflicht und duldet sexuelle Belästigung und Stalking nicht.

  • In Ihrem Arbeitsumfeld sollten beleidigende Äußerungen, obszöne Witze und sexistische Aussagen nicht geduldet werden. Reagieren Sie auf solche Aussagen und stellen sie klar, dass diese keinen Platz haben.
  • Wenn sich Betroffene von sexueller Belästigung und Stalking bei Ihnen melden, nehmen Sie sie ernst und verweisen Sie auf die beiden Ansprechpersonen als vertrauliche Anlaufstelle für Beratungen bei sexueller Belästigung und Stalking.
  • Sollten Sie den Verdacht haben, dass eine Person in Ihrem Umfeld belästigt oder gestalkt wird, so suchen Sie ein vertrauensvolles Gespräch. Sollte sich der Verdacht erhärten, ermutigen Sie die betroffene Person das Gespräch mit den Vertrauenspersonen zu suchen. Sie unterstützen die Person, indem Sie klar machen, dass entsprechendes Verhalten an der Universität nicht toleriert wird.

Handlungsleitfaden bei sexueller Belästigung oder Stalking
Die Universität verfügt über einen Handlungsleitfaden zum Umgang mit sexueller Belästigung und Stalking sowie Verdachtsfällen. Der Handlungsleitfaden soll betroffenen Personen konkrete Hilfe bieten, sowie Führungskräften und Verantwortlichen ein Konzept an die Hand geben, wie sie bei Kenntnis oder Verdacht von Belästigung oder Stalking reagieren sollen, um ihrer Fürsorgepflicht nachzukommen.

 

chancengleichheit

Diskriminierung/Konflikte

Berufliche Diskriminierung bzw. Konflikte aufgrund des Geschlechts sind nach wie vor Realität am Arbeitsplatz
Das Chancengleichheitsgesetz wurde 1995 mit dem Ziel erlassen, die tatsächliche Durchsetzung der Gleichberechtigung von Frauen und Männern im öffentlichen Dienst in Baden-Württemberg zu fördern. Jede Dienststelle mit 50 und mehr Beschäftigten muss eine Beauftragte für Chancengleichheit nach vorheriger Wahl bestellen. Sie achtet darauf, dass die Dienststelle den Gesetzesauftrag erfüllt, Frauen auf allen Besoldungs- und Entgeltstufen zu fördern.

Definition
Berufliche Diskriminierung liegt immer dann vor, wenn bei einer Einstellung oder Beförderung eine nicht durch Qualifikationsunterschiede erklärbare Benachteiligung vorliegt.

Aktuelle Situation an der Universität Freiburg
In den letzten Jahren haben Frauen auf allen Entgelt- und Besoldungsstufen aufgeholt. In den Funktions- und Führungspositionen gibt es in der Verwaltung der Universität Freiburg einen Frauenanteil von knapp 50%. Auf der obersten Leitungsebene sind Frauen jedoch nach wie vor geringer repräsentiert. Nach wie vor arbeiten Frauen nach der Familiengründung häufiger in Teilzeit als Männer. Um Eltern, besonders Frauen, gezielt zu fördern, hat die Universität Freiburg deshalb verschiedene familienfreundliche Maßnahmen eingeführt, z.B. flexible Arbeitszeitmodelle, Homeoffice, Kinderbetreuungsplätze sowie Ferienbetreuung.
Auch die Kultur an der Universität ist deutlich familienfreundlicher geworden. Gleichwohl gibt es noch immer Situationen, in denen Frauen, aber auch Männer subtil benachteiligt werden, z.B. wegen einer Schwangerschaft oder Teilzeittätigkeit.

Beratung bei Diskriminierung und Konflikten
Neben anderen Aufgaben berät die Beauftragte für Chancengleichheit alle Männer und Frauen, die auf Grund des Geschlechts oder bei der Umsetzung familienfreundlicher Arbeitszeiten Diskriminierung oder Konflikte erleben. Das Ziel der Beratung ist es, Betroffene zu befähigen, selbstbewusst die eigenen Interessen zu vertreten. Sie entscheiden selber, ob bzw. welche weiteren Maßnahmen ergriffen werden sollen.

Bei klaren Fällen von beruflicher Diskriminierung kann die Personalabteilung bzw. die Hochschulleitung hinzugezogen werden, um evtl. weitere Schritte zu unternehmen.

Sexuelle Belästigung und Stalking
Sexuelle Belästigung und Stalking gehören nicht zum Beratungsportfolio. Bei diesen Vergehen handelt es sich um Straftaten, die von der Universität Freiburg mit allen ihr zur Verfügung stehenden Mitteln verfolgt werden. Die Universität hat für Fragen im Zusammenhang mit sexueller Belästigung und Stalking zwei Ansprechpersonen bestellt: Katja Limbächer (kommissarisch) und Prof. Dr. Klaus Baumann.

http://www.gleichstellungsbuero.uni-freiburg.de/de/sexuelle_belaestigung_stalking/

Weitere Informationen & Beratung
Die Beauftragte für Chancengleichheit, Katharina Klaas, berät vertraulich und auf Wunsch anonym. Katharina Klaas

 

zuletzt verändert: 10.09.2018
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